集團高速公路管理體制改革——管理板塊“變七為四”
這次啟動于2015年5月的高速公路管理建制調整，以“統(tǒng)一標準、壓縮層級、提升管控、提高效益、降本增效”為目標，按照優(yōu)化人員配置、降低運營成本、提升運營效率、增強安全保暢能力的基本思路，將集團原七大高速公路管理板塊（原溫州板塊于2010年轉讓至招商公路），整合成為新的四大板塊。此次管控模式優(yōu)化是集團進一步深化改革、推進二次創(chuàng)業(yè)的需要，也是“一轉二提三克艱”思路具體落地的有力舉措。
通過一些列優(yōu)化整合，集團實現(xiàn)了高速公路公司管理資源的統(tǒng)籌利用，有力促進了高速公路主業(yè)的集約化、規(guī)模化管理，為當時集團實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”目標注入強勁動力。
為了進一步做好高速公路運營體制改革，達到統(tǒng)一標準、壓縮層級、提升管控、提高效益、降本增效的目標，2015年，集團高效完成高速公路管理整合，將7個高速公路板塊整合成4個，僅用時一個半月就完成了人員、業(yè)務和管理的平穩(wěn)順利交接，實現(xiàn)了高速公路公司管理資源的統(tǒng)籌利用，有力促進了高速公路主業(yè)的集約化、規(guī)?；芾?。
高速公路管理板塊亟待調整
截至2015年，集團運營高速公路已達到2050公里，分別由上市、直管、浙南、浙北、 浙西、浙東和臺州七大板塊管理，其中上市、直管、浙南三個板塊共設17個管理處，管理110個收費站，平均每個管理處管理6.5個收費站；浙北、浙西、浙東、臺州四個板塊未設管理處，直管56個收費站。由集團主導建設項目6個，共計380公里，其中包括直管板塊的杭金衢拓寬杭州至金華段151公里，浙南板塊的龍浦和臨金建德至金華段合計81公里，浙西板塊的杭新景衢州段105公里，臺州板塊的樂清灣大橋及臺金東延段二期合計43公里。
這種管理模式仍存在運營總成本偏高，管理力量配置不均，管理模式較傳統(tǒng)，面對全國ETC聯(lián)網(wǎng)收費、車聯(lián)網(wǎng)、信息服務、機器換人等新技術應用方面缺乏主動性等問題。亟待改革。
高速公路管理整合的過程
2015年5月27日，集團印發(fā)《關于部分子公司建制調整及程濤等職務任免的通知》（浙交投〔2015〕126號），高速公路管理建制第二次調整序幕拉開。這次調整的基本思路是：優(yōu)化人員配置、降低運營成本、提升運營效率、增強安全保暢能力，理順板塊關系。具體做法是：將浙北、浙西、浙東和臺州四個管理里程較短的板塊進行整合，保留上市、浙南板塊不變；將浙東和臺州板塊整合形成新的沿海板塊，樂清灣大橋項目公司由整合后的沿海板塊負責管理，建成后直接并入沿海板塊；浙北板塊和浙西板塊并入上市板塊管理；將杭新景衢州段項目公司從浙西板塊剝離并入直管板塊管理。通過整合，原七大高速公路管理板塊，整合成為新的四大板塊。
6月3日，由原臺州板塊和浙東板塊整合而成的沿海板塊在寧波召開干部大會。沿海板塊由臺州甬臺溫、寧波甬臺溫、舟山跨海大橋、樂清灣項目四家公司整合而成。6月16日，由杭金衢分公司、黃衢南公司和杭新景公司整合而成的直管板塊召開干部大會。6月18日，浙北、浙西板塊和上市板塊管理整合工作會議在杭州召開。根據(jù)集團高速公路管理整合統(tǒng)一部署，各路公司立足于集約高效管理和平穩(wěn)有序過渡，周密研究整合方案，緊扣時間節(jié)點，加強各方協(xié)調，全面完成業(yè)務對接，實現(xiàn)了管理趨同，確保了隊伍穩(wěn)定、工作穩(wěn)定、業(yè)績穩(wěn)定，并在路網(wǎng)協(xié)同、資源共享、管理升級、成本節(jié)約等方面顯現(xiàn)整合效應，充分展現(xiàn)了全局意識與工作效率，體現(xiàn)了集團“ 同路同心 ”的企業(yè)文化。
時任集團黨委書記、董事長高興夫在管理整合工作會議上曾這樣評價：此次高速公路管理整合整體推進快速平穩(wěn)有序，主要原因之一就是得到了各級干部員工的理解、支持和配合，充分體現(xiàn)出大局意識，使我們對集團公司的做強、做大充滿了信心。
高速公路管理整合的成效
這次整合以“統(tǒng)一標準、壓縮層級、提升管控、提高效益、降本增效”為目標，采取資源和管理雙重整合，是集團進一步深化改革、推進二次創(chuàng)業(yè)的需要，也是“一轉二提三克艱”思路具體落地的有力舉措。整合工作得到了各路公司領導班子和廣大員工的理解和支持，進展非常順利，5月中旬啟動，6月全部落實到位，充分體現(xiàn)了集團兩級領導干部和全體員工的全局意識、大局觀念和責任擔當。此次整合共安排分流了三個高速公路板塊189名管理人員，同時結合總部機構調整，對56名集團中層領導人員進行了職務調整與交流，占集團管理干部總數(shù)的42%，這么大規(guī)模的領導人員和基層管理人員調動在集團歷史上尚屬首次。
此次管理整合使集團各路公司進入了一個新的發(fā)展階段，管理整合后，全體干部員工以歸零的心態(tài)，在新起點上發(fā)力，積極推進管理整合從“平穩(wěn)過渡”向“優(yōu)化磨合”“深化精細”縱深發(fā)展。一是實現(xiàn)了管理整合后的一體化運作。從集團全局管理的要求出發(fā)，兼顧企業(yè)效益和員工利益，充分發(fā)揮資產紐帶作用，全力做好管理整合后的管控統(tǒng)一、文化融合、制度標準統(tǒng)一和薪酬體系接軌等方面工作，實現(xiàn)營運、養(yǎng)護、安全等工作的一體化運作，充分發(fā)揮管理整合效應。二是深化了管理整合后的資源優(yōu)化配置。在管理整合過程中，從“內”“外”進行整合優(yōu)化，做到規(guī)模化經營、集約化管理、標準化管控，以實現(xiàn)內部資源共享，充分挖掘管控、施救、養(yǎng)護、監(jiān)控、巡查等資源優(yōu)勢，進行優(yōu)化組合，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有各類資源最大化共享，達到降本增效目標。三是切實做好了人才隊伍建設。進一步加強和優(yōu)化內部管理，用好、培養(yǎng)好各類人才，強化自身發(fā)展，以適應管理規(guī)模調整后的經營管理需要，并為集團輸送人才，全力服務于集團“二次創(chuàng)業(yè)”。（本文轉載自《勇立潮頭二十載》一書，有修改）
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